Kurumsallaş(A)mama

Babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır.

Belirli bir ölçeğe ulaşıldıktan sonra ortaya çıkan yöntem ve organizasyon sorunlarının aşılması için bağımsız kişilerden bir yapının oluşturulmasını sağlamak kurumsallaşma olarak adlandırılmaktadır.

Kurumsal Yönetim ( corporate governance ) ise ; amaca uygun olarak,  iş  görev tanımı ile yetki ve sorumlulukların belirlenerek devamlılığını belirli kişilere bağlı olmadansürdürebilmektir.
Yönetim faaliyetlerinin yürütülme biçimi ile bu konudaki yetkilerin aile bireylerinde toplanıp toplanmadığı ise kurumsal yönetimin temel ayrım noktasıdır.

Dünya geneline bakıldığında şirketlerin yüzde 90’dan fazlasının aile şirketi olduğu görülmektedir.  En büyük 500 firmanın yaklaşık  üçte biri aile işletmesidir.  En büyük 100 şirketin İtalya’da yüzde 43’ü, Fransa’da yüzde 26’sı, Almanya’da ise yüzde17’si aile işletmesidir. Tüm şirketlerde aile şirketlerinin oranına bakarsak İtalya’da tüm şirketlerin yüzde 99’u aile şirketi, ABD ve Türkiye’de tüm şirketlerin yüzde 90’ı aile şirketidir. Teknoloji şirketleri hariç bütün büyük şirketler büyük aile şirketinden oluşmaktadır.

Aile şirketlerinde,  işin başından sonuna kadar aile fertleri  bir fiil bulunmaktadır. Nakış işler gibi, azimli ve kararlı olanlar bu gün milyarlarca dolarlık servete sahip firmaların patron koltuğunda oturmaktadırlar. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi – aile şirketinin sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü – kavramlar işin içine girdiğinde tam bu noktada sıkıntılar başlamaktadır. İşi bilmek, işin çekirdeğinden gelmek önemlidir. Ancak, sürdürülebilirlik ve  kalıcılık için ne yazık ki yeterli değildir.

Sadece Türkiye’de değil,  dünyada da dördüncü nesile ulaşabilmiş aile şirketlerinin sayısı yok denilecek kadar azdır. 3.kuşağa ulaşma oranı ise yüzde10 civarında olup , ömürleri sadece 25 ile 30 yılla sınırlıdır.

Çalışma azmi, hayalleri ve umutları birinci kuşağın en büyük sermayesidir. Emeklerinin karşılığı olarak kazandıkları para ise onlar için başarıdır. Ancak bu başarıyı “sürdürebilirlik” kılarak taçlandırmak gerekir.

Daha çok “Babam sağ olsun” zihniyetine sahip olan ikinci kuşak, hazıra konduğu için günün şartları ile oluşan iç ve dış riskler karşısında manevra kabiliyetinin zayıf olması nedeniyle direnç göstermekte zorlanırlar. Emeksiz sahip olduklarına, emeğin sahibinin gölgesinde kalmadan büyümek arzusu ikinci kuşağın hayalidir. İkinci kuşak hayallerini gerçekleştirmek için risk alır. Almış oldukları riski iyi yönetmeleri, üçüncü kuşağa merhaba demek olur.

Duygu ve yönetim kabiliyeti kuşaktan kuşağa geçmez.
Her şeyin sahibi olan yüzde 10’luk üçüncü kuşak. Aldıkları iyi eğitimin yanı sıra teknolojiyi de yakından takip ederek şatafatlı bir yaşam ile sosyal faaliyetlerde boy göstermek onların en büyük hayalidir. Üretmek yerine, tüketmeyi yaşam felsefesi olarak benimseyen üçüncü kuşak adeta “Hazıra dağ dayanmaz” sözüne noter görevi görürler.

Aile şirketlerinin ayakta kalabilmesi için kurumsallaşmaya geçiş süreci önemlidir.
Yönetimin gelecek nesillere nasıl devredileceği, aile dışından profesyonel yöneticilerden destek alınarak gerçekleştirilmelidir. Çünkü  işi devreden aile büyüğü ile işi devralan aile bireyi arasında kuşak çatışması her zaman yaşanmaktadır. Aile şirketlerinde profesyonellerden destek almak devrim niteliğinde bir karar olup, aynı zamanda kurumsallaşma için atılan en doğru dev bir adımdır. Çünkü kurumsallaşma sağlanarak aile şirketlerinin çok hızlı ilerlemesi, büyümesi mümkün olmaktadır. Aile üye sayısının yönetimde çok olması dikkate alınmadan, tepe yönetimlerine aile dışından son sözü söyleyebilecek profesyoneller getirilmelidir. Bu şekilde, şirkette yetenek ve performansın  yerine kan bağının ön planda olmasına engel olunarak, şirketi ailenin oyun bahçesi olmaktan kurtarabiliriz.

Aile şirketlerinde işleyiş nasıl kurumsallaşır?

Aile anayasası olmalıdır.

Şirket içindeki iş ve görev tanımları net olmalıdır.

Şirket içi kurallar ve yönergeler belirlenmelidir.

İşletmedeki (Personel, mali işler, üretim, pazarlama v.b.) birimlerin iş akışları tespit edilmeli ve bunlar dökümante edilmelidir.

Yetki ve sorumluluklar objektif ve net olarak tespit edilmelidir.
Yetki ve sorumluluklar, o yetkiyi veya sorumluluğu taşıyabilecek doğru kişilere verilmelidir.

Duygusallıklara izin verilmemelidir.

Kararlar sorumluluklar dahilinde tartışma ve ikna yöntemi ile alınmalıdır.

Ortaklar/ hissedarlar sözleşmesi olmalıdır.

Vizyon ve misyon net olarak belirlenmelidir.

Yönetim Kurulunda bağımsız üyeler olmalıdır.

İş planın kısa, orta ve uzun vadeli olmalıdır.
İç kontrol sistemi olmalı ve denetlenmelidir.

Şirketin aileye değil, ailenin şirkete hizmet etmesi umuduyla…

Baki TORAMAN 
Adli Muhasebe Uzmanı 
Fraud Audit Corporation-FAC 
Yönetim Kurulu Başkanı